• / 119
  • 下载费用:40 积分  

组织行为学(第四、五章)

关 键 词:
组织 行为学 第四
资源描述:
第四章 群体心理与群体行为,群体的概念 群体的特征 群体内行为 群体间行为 团队管理 委员会与群体间行为的协调,第一节 群体的概念,群体的概念 群体的类型,群体的概念,群体是两人或两人以上的集合体,他们遵守共同的行 为规范,在情感上相互依赖,在思想上相互影响,而 且有着共同的目标。,群体特征,有一定行为规范,在行为相互制约 互相影响、互相依赖,彼此感到他们联系在一起,是一个整体 为完成共同的目标而分工协作,贡献自己的力量,加入群体的原因,根本原因是要满足自己的社会需要。 安全需要(小群体提供安全,减少恐惧感) 情感需要 尊重和认同的需要 完成任务的需要 权力的需要(权力需要是个人无法实现的,只有在群体活动中才能实现),群体的类型,大型群体和小型群体 (依据规模大小来划分) 正式群体和非正式群体(构成原则和方式不同) 开放群体和非彼群体 (依据群体开放程度),正式群体与非正式群体,正式群体是指有明文规定的、由一定社会组织认可的、具有明确的共同目标、专门分工和部门分工,并在有意识的协调体系和固定结构的形态下,由相互作用和相互依赖的人员组成的群体。 非正式群体是一种未经官方规定的自然形成的无形群体,其成员的行为受群体内部自然形成的常规调节。它是利益、情感、爱好、信仰、友谊、亲缘的产物,具有形成的自发性、活动的自觉性、相互关系的自由性的特点。 非正式群体的存在是客观的。从其性质和作用来看,既有积极的,也有消极的。 组织领导要像重视正式群体一样重视非正式群体。,群体的类型,大型群体和小型群体 (依据规模大小来划分) 正式群体和非正式群体(构成原则和方式不同) 开放群体和非彼群体 (依据群体开放程度),案例1,诺贝尔经济学奖获得者中,有10位芝加哥大学的学者、教授。在 20世纪70、80年代,有弗里德曼(M. Friedman)、舒尔茨( T. Schultz)和斯蒂格勒(G. Stigler)。20世纪90年代,诺贝尔经济 学奖更加偏爱芝加哥大学,先后有5位获奖者:米勒(M. Miller) 、科斯(R. Coase)、贝克尔(G. Becker)、福格尔(R. Fogel) 和卢卡斯(R. Lucas),以及2007年的罗杰B迈尔森 。此外,还 有一些获奖者, 像萨缪尔逊(P. Samuelson)、阿罗(K. Arrow) 、哈耶克(F. von Hayek)、柯普曼(T. Koopmans)、西蒙(H. Simon)、 克莱因(L. Klein)、德布罗(G. Debreu)、布坎南(J. Buchanan)、哈 尔莫(T.Haavelmo)和斯科尔斯(M.Scholes),不是作为学生,就是 作为研究员、教授或长或短地在这所学校呆过。,,群体的类型,大型群体和小型群体 (依据规模大小来划分) 正式群体和非正式群体(构成原则和方式不同) 开放群体和非彼群体 (依据群体开放程度),形成阶段(forming) :其特点是,群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员开始把自己看作是群体的一员 。 震荡阶段(storming ):是群体内部冲突阶段。群体成员间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突。群体的领导层次明确之后,该阶段就结束了。 规范化阶段(norming):在这个阶段中,群体内部成员之间开始形成亲密的关系,群体表现出一定的凝聚力。对干什么达成共识。 执行任务阶段(performing) :在这个阶段中,群体结构已经开始充分地发挥作用,并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。 中止阶段(adjourning) :对于长期性的工作群体而言,执行任务阶段是最后一个发展阶段,而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言,因为这类群体要完成的任务是有限的。,群体的发展阶段,第二节 群体的特征,角色 规范 地位 凝聚力 规模,角色群体角色的种类,自我中心的角色 阻碍者、寻求认可者、支配者和逃避者 任务角色 建议者、信息加工者、总结者和评价者 维护角色 鼓励者、协调者、折衷者和监督者,任务角色和维护角色都起积极作用。因为他们能有助于群体达到两个目标:完成任务和始终维持自己的整体。研究发现“在任务角色、维护角色和群体绩效之间存在着正比关系”。,群体类型模型,任务群体:群体内成员扮演任务角色多而维护角色少。适于应付紧急任务,但容易瓦解。 团队群体:任务、维护角色都很多。对于长期目标来说,其效率最高,可以充分授权。 人际群体:群体成员扮演维护角色多而人物角色少。 无序群体:多数成员只关心自己,很少关心任务和人际关系,其效率最低,绩效最差。,第二节 群体的特征,角色 规范 地位 凝聚力 规模,规范的一般特征,规范是由群体成员们建立的行为准则。可以 是成文的,也可以是不成文的。,约束群体成员行为,指导成员行为朝向群体目标 逐渐形成和改变的 不具有普适性,并不对所有成员都同样适用,特征,群体规范的影响因素,个体特征 群体构成 群体任务 地理环境 组织规范 群体绩效,群体规范的功能,群体支柱的功能 评价准则的功能 对群体成员的约束功能 群体舆论,是大多数成员对某种行为的共同评论意见。 行为矫正功能,规范的诱导与控制,向群体成员解释群体规范与其愿望基本一致,不需要牺牲太多东西; 奖励那些遵循群体规范的成员 帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的; 人人参与建立规范,只有自己建立的规范,自己才更愿意遵守; 不遵守规范将会受到驱逐,强化群体的规范,找出志同道合的成员,与他们联合起来 共同讨论你的观点与计划,建立联合阵线 防止内部分裂 坦言你的所作所为,不怕压力 宣传与你合作的好处与报偿,规范的诱导与控制,削弱群体的规范,群体规范分析法,群体规范与企业利益有着直接联系。(Pilnick,1960s),明确规范内容 制定规范剖面图 从组织荣誉、业务绩效、合作等方面对规范进行分类,并给出理想的给分点,找出规范差距。 进行改革,优点:该群体规范改革不针对个人,而是针对整个集体,因此,群体成员较易接受。规范分析法在美国企业的应用取得了较好的效果。,群体规范剖面图,8 10 12 14 16 18 20 22 24,,,,,,,规范差距,,,规范差距,业务成绩 利润 ,合作,计划性,工作督导,训练,创造发明 ,用户关系 ,诚实与安全 ,组织荣誉 ,,第二节 群体的特征,角色 规范 地位 凝聚力 规模,地位概念及其影响因素,地位是指个人在群体中所占有的社会位置。,工资 头衔 资历(年龄) 实权,成员在群体中的地位取决于能力而不是资历,取决于成就而不是官衔,成员为了争取更高的地位就要充分施展自身的才能、做出最大成就。这会对群体绩效产生积极作用。,第二节 群体的特征,角色 规范 地位 凝聚力 规模,影响群体凝聚力的因素,凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的 程度。,态度和目标的一致性 外部的威胁 群体规模 奖酬体制 班组的组合 与外界的关系 群体的绩效 领导作风,影响因素,凝聚力的作用,满意感 沟通 生产率 群体意识,满意感 沟通 生产率 群体意识 高凝聚力群体容易形成群体意识。这样群体一是不能容忍异议;二是高凝聚力群体成员一致对外。,沙赫特(Schackter)实验,,,,,,,,,,生产率,工作时间,组,组,组,组,对照组,两种诱导产生明显不同效应,极大影响了二者的关系。无论凝聚力高低,积极诱导都提高了生产率,且高凝聚力组生产率相对更高;消极诱导会降低生产率,且高凝聚力组生产率更低。实验说明高凝聚力条件比低凝聚力更容易受诱导因素的影响。,凝聚力的作用,满意感 沟通 生产率 群体意识 高凝聚力群体容易形成群体意识。这样群体一是不能容忍异议;二是高凝聚力群体成员一致对外。,历史人物井上成美,井上成美(1889-1975),井上成美,日本海军大将,日本宫城县人,诞生于年,毕业于日本海军官校三十七期。年轻时代,因拥有一口无比的英语能力,曾被政府授予海军武官身份长期被派往日本驻美、法、意大利等国使馆;对于他的眼界与思想产生了相当深远地改变。,战后,被盟军远东军事法庭无罪释放。他一人黯然地返回横须贺自宅,他以无比的“悔过”心情于自宅开办收费仅够糊口的英文补习班;并以前海军大将之尊默默亲授邻近儿童英语长达二十余年!期间并数次婉拒了战后新政府,计划以高薪聘他为自卫队的高级顾问。,主张日本应与中国及其它邻国和平共存;他们竭力反对“九一八满蒙事变”的扩大、“满洲国”的成立,及酝酿中的德、意、日合组轴心国之议。淞沪会战期间,指挥“中国派遣舰队”,并反对以舰队舰炮轰击上海的要求。坚决反对日美开战。,规模,群体规模的上限和下限 小群体的人数为2-7人,也有人提出最佳人数为5-9人 成员的偶数与奇数问题 奇数:其优点是当意见分歧时,可以采取投票表决方式使问题得到迅速解决;缺点是影响群体内成员之间的人际关系;偶数:通过协商解决问题。 群体规模与工作效率,启示,根据工作性质确定群体人数的下限,要保证能顺利完成工作任务; 应确定群体规模的最适当人数,保证群体工作效率最高; 群体人数上限应该确定这样的人数,超过上限,群体工作效率会急剧下降。,第三节 群体内行为,群体压力与社会从众行为 群体决策的概念与决策群体 的组成 群体决策与风险心理 群体决策与创造心理 群体决策与群体思维,群体压力下的从众行为,从众是指当一个人在群体中与多数人意见有分歧时,会感到群体的压力,当群体压力非常强大时,会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。,,,,,,A B C,X,阿希(Asch)实验:对于 x=C的错误判断(实际上x=B)由于群体压力竟然有37%的人产生了从众行为。,,从众现象产生的原因及分析,真相分析,表面顺从,内心也顺从;表面顺从,内心并不同意 表面不顺从,但内心顺从;表面和内心都不顺从,企业管理中对群体压力的应用,美国行为学家莱维特(Leavit)提出了群体对持异 议者施加压力的方式。如果在一个管理委员会中个 人的意见与群体的意见有分歧,群体会对他采取四 种施压方式:理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开 除政策。,启示:在企业管理中应重视群体压力与顺从现象。一方面,避免采取群体压力方式压制群体成员的独创精神;另一方面,对群体成员的不良行为给予适当压力。,第三节 群体内行为,群体压力与社会从众行为 群体决策的概念与决策群体 的组成 群体决策与风险心理 群体决策与创造心理 群体决策与群体思维,群体决策的优点 更完整的信息和知识;增加观点的多样性 提高了决策的可接受性;增加决策的合理性、正确性 群体决策的缺点 增加成本(时间、金钱等); 从众压力 少数人控制; 责任不清 效率低,群体决策就是多数人组成的群体进行的决策。,群体决策的概念与决策群体的组成,A camel is a horse designed by a committee,,决策群体的构成,群体决策要尽可能多地集中智慧,但人数又不能过 多。因此,决策群体组成要坚持互补性的原则,以 提高群体决策的效率。,知识结构上的互补 性格、气质和决策风格上的互补 经济型、审美型、理论性、社会型、政治型和理想型 年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数,第三节 群体内行为,群体压力与社会从众行为 群体决策的概念与决策群体 的组成 群体决策与风险心理 群体决策与创造心理 群体决策与群体思维,案例,某人得了心脏病,做手术会改进他的身体状况,但这种手术 是有风险的,手术失败后可能造成更严重的后果。研究人员请 了一些测试者分别给这位患者提一个建议请他们在如下的手 术成功率中做选择:1030、50、70、90。测试者在 选择时平均认为,成功率在50时可以接受手术。 现在,找7个人来讨论一下再给患者一个建议会怎么样呢? 经过小组讨论,最后被测试者给病人的建议是,有30成功率 就可以动手术等于风险率增加到了70,出现集体冒险现象。 这在组织行为学或者组织管理学中被称为“冒险转移”。,群体决策与风险心理,决策行为本身是有风险的。群体决策中的风险心理性 的主要表现形式为“冒险转移”现象。,一般认为,群体决策能够集思广益、博采众长,比个人决策更加合理、有效。但是,研究表明与个人决策相比,往往更倾向于冒险。,责任分摊 领袖人物作用 社会比较作用 效用改变 “文化放大”,冒险性转移的原因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,冒险水平,决策人,曼施泰因(1887-1973),然后迅速占领马斯河的桥头堡,直奔西北部切断在比利时和荷兰的盟军主力,与集团军协力捕捉盟军主力并歼灭,并向东进攻迂回马其诺防线将法军切断在北部。这一计划的实施直接创造了今天我们看到的可悲的二战历史即法国的迅速灭亡和敦克尔克的大溃退及后来德国对欧洲大陆的野蛮统治。如果不使用该计划,而按照陆军总部对年参谋长史里芬计划的修改方案,德国部队将在北部与盟国部队正面开战,二战历史将有可能改写。一开始,曼施坦因的计划没有被德军最高指挥部采纳,它的冒险性违背常规经验,即装甲部队穿越阿登森林的可能性,但正是这最冒险的一步更出乎对手的预料,攻击了盟军强大铁壁最弱的一环,造成了后来的历史,这个计划引起了希特勒的注意,并于1940年2月1日批准了该计划。,在第二次世界大战中,曼施坦因在伦德施泰德同意下为德军制订了入侵法国的计划,这是一个令当时人们惊讶地作战方案,它的鬼密和大胆令德国人自己都难以接收,这便是著名的“镰刀计划”。它足以令军事史上所有的作战战略黯然失色,曼施坦因的计划充分展示了闪电战的思想以及其个人独特的创造力。按照他的想法,德军将集中使用装甲部队穿越阿登森林,,群体决策与风险心理,决策行为本身是有风险的。群体决策中的风险心理性 的主要表现形式为“冒险转移”现象。,一般认为,群体决策能够集思广益、博采众长,比个人决策更加合理、有效。但是,研究表明与个人决策相比,往往更倾向于冒险。,责任分摊 领袖人物作用 社会比较作用 效用改变 “文化放大”,冒险性转移的原因,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,冒险水平,决策人,The Challenger disaster was another effect where NASA officials disregarded engineers concerns and decided to launch the shuttle.,The Challengers Tragedy,群体决策与创造心理,群体决策中创造性的两重性:在顺利情况下,群体 比个体产生更多的创新思想;但是群体活动往往强求一致,扼 杀了成员的个性与创造性。,头脑风暴法(头脑震荡法) 德尔菲法 提喻法(哥顿法) 方案前提分析法 非交往型程序化决策术,激发群体创新的方法,方案前提分析法,(1)只一般地讨论方案的前提,不讨论具体方案,可以排除具体方案设计者的偏见和干扰,使与会者都能比较客观地分析问题,摆脱掉具体方案的束缚,有利于调动和发挥每个人的积极性,做到集思广益,使方案的形成和确定立于集体智慧的基础上,增加方案的可信性和可靠性; (2)只进行方案前提的分析,只讨论假设条件,比较容易地集中正确的意见,保证方案选择的科学性; (3)可以对方案的论据了解得更具体、更深刻、更透彻,使方案选择更有把握,从而减少失误。,每个方案都有几个前提假设作为依据,方案是否正确以及正确程度如何,关键在于它的前提假设是否成立以及立论是否牢固可靠。在讨论和选择方案时,可以不直接讨论方案本身而讨论它的前提假设。通过直接讨论前提假设,达到间接选择方案的目的。只要方案的假设前提肯定成立了,那么方案的选择就有把握了。在分析讨论方案前提时,要尽量详细具体,做到刨根问底,找出前提的前提,根据的根据。,优 点,第三节 群体内行为,群体压力与社会从众行为 群体决策的概念与决策群体 的组成 群体决策与风险心理 群体决策与创造心理 群体决策与群体思维,群体思维或小集团思想,美国心理学家杰尼斯(J. Janis)分析了美国历史上若干重大决 策成败的案例后,发现了一种“群体思维(groupthink)”现象, 指“参与一个统一群体中的人们的一种思想作风,在这个群体 中,人为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更重要”。,顺从性思维 对怀疑多数人共同意见的人施加压力,持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默,避免意见交锋; 有倾向性选择信息、盲目乐观情绪 相信群体无所不能、首创精神,群体思维的特点,,群体决策过程中的群体压力而导致从众,一方面可能提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感;另一方面也可能降低群体决策的质量(少数人控制),使群体决策的效果比个人决策效果更差。,群体思维的结果,群体思维的原因,群体思维的启示,采取措施克服和防止这种现象的不利影响。在群体活动中要鼓励发表各种不同意见,咨询外部专家的意见,领导在决策之前保持中立等。,第四节 群体间行为,冲突的性质 冲突的来源 减少冲突的策略 引发冲突的策略,冲突和竞争,冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容 或互相排斥,从而产生心理上或行为上的矛盾。,冲突与竞争区别,冲突的对象是目标不同的另一方;而竞争的双方则具有同一个目标,不需要发生势不两立的争夺。,如果双方都能从竞争的结果中获益,那么竞争就不大可能变为冲突。例如,如果评选奖学金名额没有限制,只须各科考试及格就行,那么同学之间只有竞争而没有冲突。,冲突观念的转变,冲突是有害无益的,冲突的存在是管理不善的结果,应担避免冲突;,传统观点(1940s中期以前),人际关系观点(1940年代后期至1970年代中期),冲突是一种组织中正常的自然现象,任何群体都无法避免,但它未必一定是消极有害的,也可能成为一种潜在的有利于群体绩效提高的积极动力。,鼓励冲突,因为一个和睦、平静、安定的团体,可能变得停滞与自满,且对改革与创新的需求无动於衷。而维持冲突的最低水准,可以保持足够的团体活力,自我批判反省及创造力。,互动的观点,冲突本身并无好坏之分,只有从绩效的角度,才能判定冲突的价值。,在任何一个组织内部都存在一个最佳的冲突水平,冲突水平过高容易导致混乱,过低则导致缺乏创新意识,组织处于发展停滞、低绩效状态。,,,高,高,低,绩 效,冲突水平,,最佳冲突水平,由停滞导致低绩效,由混乱导致低绩效,消极性群体冲突的后果,在冲突群体内部造成变化 在竞争、冲突或外部威胁下的群体,其内部凝聚力增加。在 威胁严重时,会需要一个坚定的领导,工作热情度较高,遵 循群体规范,集体目标至上。 冲突群体之间的变化 歪曲群体成员的认识,感觉自我重要性大,作用比对方要强。 最终导致群际间沟通中断,进而殃及整个群体的绩效。,冲突的来源,沟通因素大多数冲突都归因于组织沟通不良 结构因素 规模 参与 角色冲突(直线机构和参谋机构) 奖酬制度 资源的有限性 权力 个人行为因素个体间的差异也是冲突的来源。例如,独断专行的人爱扩大事态,以攻击别人;自信心弱的人容易感到他们威胁而先发制人。,减少冲突的策略,设置超级目标 必须共同集中精力以完成目标,从而会缓解相互之间的对立情绪。例如,谢里夫的夏令营实验 采取行政手段 通过改变结构来减少冲突;设置综合领导;向上级申诉,由上级冲裁 处理冲突的二维模式 托马斯(K. Thomos)从合作性与坚持性程度的角度,提出了二维空间模式,案 例,1954年夏天,谢利夫和他的同事们带着两组男孩去了位于俄克拉荷马的罗伯斯洞穴州立公园(Robbers Cave State Park)举行夏令营。这两组小孩分别被命名为“老鹰队”和“响尾蛇队”。每组人有自己的营地,并在这里进行一些活动,例如徒步旅行、游泳、共同准备饭,这样过了大约一星期。然后把两小组的孩子放在一起,并让他们完成一系列竞争性得活动,竞赛活动的奖励方式为一方之所得必为另一方之所失,像篮球、足球和拔河比赛。结果发现,从一开始,两个组的竞争就变得激烈起来,他们烧毁组旗,争夺营地,一场几乎是混乱的抢夺食物的战争也爆发了,在小组之间产生大量的对抗甚至敌意 。 为了两个有敌意的小组能变得友好合作。谢里夫让各组仅仅为某种活动(如进餐、看电影等)聚集在一起时只会增加对立情绪,让两组的领袖坐下来讲和,也没有效果;而在创设一系列的“紧急”问题,如营地供水出了故障、运送食品的卡车陷入泥潭等,这要求两组共同努力方能克服,在这种情况下两组间的敌意逐步减少,并出现了超越小组界线的新的友谊和合作的精神。,减少冲突的策略,设置超级目标 必须共同集中精力以完成目标,从而会缓解相互之间的对立情绪。例如,谢里夫的夏令营实验 采取行政手段 通过改变结构来减少冲突,设置综合领导,向上级申诉,由上级冲裁 处理冲突的二维模式 托马斯(K. Thomos)从合作性与坚持性程度的角度,提出了二维空间模式,冲突处理的二维模式,竞争 合作 妥协 回避 克制,满足己方利益的愿望,满足对方的利益愿望,坚持,非坚持,合作,不合作,,,五种冲突处理方式的应用,引起冲突的策略,对任何一个群体,都存在一个最适宜的冲突水平。如果 一个群体的人员流动率低、缺乏新思想、缺乏竞争意 识,对改革进行阻挠等情况下,就需要挑起冲突。,策 略,委任态度开明的管理者 鼓励竞争 通过增加工资、奖金、对个人和集体进行奖励 重新编组 变化班组成员、调动人事及改变沟通路线,由于成员间的价值观和思维方式不同会引发冲突。,第五节 团队管理,团队的概念和结构 创建团队的过程 团队情商 团队学习 创建成功的团队,一.团队的概念和结构,64,团队(Team)是一种特殊类型的群体,是由具有相互补充技能的人们组成的群体,团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。 团队与群体区别:团队绩效不但取决于每个成员贡献,还取决于团队共同的工作成果;有无共同责任;团队重在对共同目标的承诺;团队成员技能互补。,概 念,分类(一)---存在的目的与形态,问题解决型团队 (problem-solving team) 自我管理型团队 (self-managed team) 跨职能团队 (cross-functional team),65,问题解决型团队,为解决组织中某些专门问题而设立。成员每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法并提出建议,但通常没有权力单方面采取行动。 通常讨论如何产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。例子, 20世纪80年代企业中流行的质量圈(quality circle) 。,自我管理型团队,66,自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式。 自我管理型团队承担很多过去由领导承担的职责,如工作分配、工作节奏、团队质量评估甚至决定谁可以加入等。 与传统群体区别很多,关键在于共同的价值观和高度的职业素养。 提高工作满意度,但离职率和流动率也偏高。,跨职能团队,67,跨职能团队由组织内同一层次、不同部门或工作领域的员工组成,合作完成包含多样化任务的一个大型项目。 打破部门界限,来自不同领域员工交流沟通,激发出新的观点,协调解决复杂的问题。 很多汽车和飞机制造业的公司利用跨职能的团队来解决复杂问题,68,生产服务团队 行动磋商团队 计划发展团队 建议参与团队,分类(二)---按照团队组织功能分类,生产服务团队,69,成员差别度:低 一体化程度:高 工作周期:重复性的或持久性的工作 典型产出:制造、加工、零售、顾客服务、修理。,通常由专职工人组成,从事按部就班的工作,很 大程度上自我管理。,行动磋商团队,70,成员差别度:高 一体化程度:高 工作周期:短期行动事件,往往在新的情况下才能重复进行。 典型产出:竞赛、探险、医疗手术、特殊任务。,由拥有较高专门技能的人组成,参与专门活动,个人作用明确界定。以任务为中心,面临任务十分复杂,有时是不可预测的。,计划发展团队,71,成员差别度:高 一体化程度:低 工作周期:可变的,团队寿命只有一个周期。 典型产出:计划、设计、调查、形成原始模型。,由技术娴熟、不同领域的专业人员组成,时间跨度一般比较长。可能多年才能完成计划,。也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。常见的有科研团队、生产研发团队等。,建议参与团队,72,由技术娴熟、不同领域的专业人员组成,时间跨度能多年才能完成计划,。也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。常见的有科研团队、生产研发团队等。 成员差别度:高 一体化程度:低 工作周期:可变的,团队寿命只有一个周期。,成员差别度:低 一体化程度:低 工作周期:可变的,或长或短。 典型产出:决策、选择、建议、推荐。,主要提供建议和决策的团队。大多数的工作范围比较窄,不占用大量的工作时间,成员在组织中还有其他任务。例如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组等。,(三)Belbin团队角色理论,73,(1)主席:阐明目标和目的,帮助分配交色、责任和义务,为群体作总结。稳重、公正、自律、自信且信任别人,略外向,积极思考且对人有控制力;对达成外在或组织的目标有强烈的内驱力;能做出坚定的决策。 (2)造型师:寻求讨论模式,促使达成一致以决策。有较高成就动机,精力旺盛有干劲,具煽动性,督促团队向前,外向、好交际、喜欢辩论;急躁、易怒(易激动)、无耐心。 (3)开拓者:提出建议和新的观点,为行动过程提出新的视角。个性强,聪明、知识渊博、想象力丰富;但非正统、不实际、不善于具体操作,显得高高在上,有些孤独。,(4)监控者评价者:对问题和复杂事件进行分析,评估其他人的贡献。聪明、冷静,言行谨慎、公平客观、理智、好批评,但不情绪化、不易激动;喜欢对事情反复考虑,做出决定慢但很少出错,但缺少灵感,不能激励别人。 (5)企业员工:把谈话和观念变成实际行动。勤勤恳恳、任劳任怨、实际,即使对工作无兴趣也会认真完成,信任他人且对他人宽容,守纪律、保守、不灵活。 (6)团队成员:对别人提供帮助和个人支持。敏感,喜欢社交,信任他人且对人有强烈的兴趣,以团队为导向,促进团队精神,减少团队成员间摩擦,但不具决定作用,工作中优柔寡断。,75,(7)资源调查者:介绍外部信息,与外部人谈判。好奇心重,求知欲强,喜爱了解周围发生的事,性格外向喜爱社交,直言不讳、多才多艺,具有创新精神。 (8)完成者精做匠:强调完成既定程序和目标的必要性,并且完成任务。对任何事情善始善终,坚持不懈注意细节,且有条不紊,是一个完美主义者,但好事事担忧,焦虑感强。,76,二. 组织中的团队建设,变革的规划,实施阶段,决策:明确变革领导、成立专门委员会、进行可行研究;准备阶段:明确使命、试点选择、准备设计团队、计划权利的转移和草你预备方案。,起步阶段、现实和不安定阶段、以领导为中心阶段、紧密构成阶段、自我管理阶段,77,三. 团队情商,团队情商概念 企业情商成本 不可忽视团队情商 决定团队情商的要素,78,团队情商概念,团队情商概念,企业情商成本,组成因素:个人情商平均水平;团队领导、管理层成员特别是一把手的水平,团队成员之间的协调水平水平。,企业团队情商,影响企业效率乃至生存。为提高团队情商而进行的投资计入企业成本,就形成企业团队情商。,企业团队情商是指一个企业团队情商的高低。,团队情商指一个团队的综合情绪控制调节能力。,79,决定团队情商的要素,决定团队情商的要素,领导者水平:个人修养与利益分配。个人修养强调以事业为重,从大局出发,善于团结人,理解人。在利益分配方面,效益优先,兼顾公平。建立公平合理的分配机制,促进合作,化解冲突,提高团队情商的关键。 成员个体情商水平 民族、国家文化差异,四、创建团队中的问题,80,阻碍团队成功的潜在障碍 团队建设的关键问题 应该注意的其他问题,81,阻碍团队成功的潜在障碍,团队成员内部的冲突 团队得不到相应资源 管理层过分干预团队 团队与外部合作不利,82,关键的问题,团队绩效 自上而下,期望不能过高、过于急迫。起始阶段,团队绩效会下降;现 实和不安阶段,绩效会下降;领导为中心阶段,恢复到从前 水平;紧密构成阶段,绩效超过原先水平;自我管理阶段, 创造新的绩效记录。,在所有的成功的团队建设中,变革都是始于组织上层。,83,其他应注意问题,(1)澄清团队使命和目标 (2)选择合适的团队成员 (3)对团队成员进行培训 (4)设定适当绩效标准( SMART原则) (5)设置合理的奖酬体系 (6)要有清晰的行为规则 (7)培养团队精神和外部支持 (8)创造良好的团队氛围 (9)保持团队的开放和创新,,具体(specific) 可衡量(measurable) 可实现(attainable) 结果导向 (resultfocused) 有时限的(timebound),第六节 委员会与群体间行为,委员会组织的概念 委员会的优点 委员会的缺点,概 念,委员会是一个被指派去从事一种特殊工作或实现某种 目标的群体。,优 点,集中智慧、 分散责任、 作为有关方面的群体代表 计划与政策协调、有效的信息情报沟通、通过参与来承担任务 避免采取行动、满足社会需要、 管理的发展,缺 点,决策优柔寡断、在最低标准水平上妥协、责任不确定 虚伪的民主,第五章 非正式组织及其行为,非正式组织 沟通的概念及其分类 非正式组织的作用,第一节 非正式组织,组织成员之间的相互影响存在着两种不同的基础:为了共同的组织目标和为了私人的目的。以私人目的为基础的个人相互交往具有重复的特性,当这些交往逐渐变得有系统、有组织以后,这些组织成员个人之间就产生了一种非正式的组织。 切斯特巴纳德 (1886-1961 ),梅奥的霍桑实验发现了存在于一切组织中的非正式组织,其研究表明非正式组织在决定产量的高低中起着重要的作用。,正式组织,正式组织:为了实现组织目标而由组织建立的群体。 例如,政府机构、学校、军队等。,特点,目的性 为了实现组织目标而有意识建立的。 正规性 正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定。信息沟通渠道是组织规章所提供的,正式组织的结构层次性的等级结构。 稳定性 正式组织一经建立,通常会维持一段时间相对不变,只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时,才提出进行组织重组和变革的要求 。,非正式组织,非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络,这种关系网络并非由法定的权力机构所建立,也不是出于权利机构的要求,而是人们彼此交往的联系中自发形成的。,特点,以感情为纽带,在自愿的基础上结合起来的,是一种自发的无形的组织形式; 权力来自于成员的授权,不具有强制性和稳定性; 具有自然形成的核心人物,不是由组织任命,影响力大; 结构松散,人员不固定,容易受偶然因素影响,不稳定; 具有不成文的行为准则,对成员的约束力较大。,非正式组织产生的原因及分类,暂时利益的一致 例如,公司裁员 受管理方式的影响 兴趣爱好的一致 经历背景的一致 亲属关系 地理位置的一致,,利益型 信仰型 兴趣型 情感型 亲缘型,非正式组织的分类,美国骷髅会:一个神通的隐形帝国,骷髅会美国耶鲁大学这个秘密社团,成立于1832年,每年都会从耶鲁大学的上一届毕业生中出15名新成员。入选条件十分苛刻:必须是出身美国东部豪门,家世显赫,最好是从英国移民、带有贵族血统的家族成员;中学阶段最好在美国贵族寄宿学校上过学,具有团结精神,善于恪守秘密;爱好体育,具有体育竞争精神,最好有军队服役经历,具有“斯巴达”式的战士气质等。而且必须保证同时活着的会员不超过600名。,一旦成为正式会员,也就等于获得了以后进入美国上层社会的敲门砖和通行证,因为新会员不仅会被传授如何跨进国家权力机构的知识,毕业时还能得到以往那些骷髅兄弟们的花名册,这一排排的名字简直就是通往权力和财富之路平步青云的登天梯。在美国历史上,曾经有3位总统,两位最高法院首席法官,众多内阁成员、参议员和国会成员都是骷髅会成员。2004年,为总统宝座而一决高下的美国总统乔治W布什和民主党候选人约翰克里分别为骷髅会1968届和1966届会员。,神秘的骷髅会会所,The Good Shepherd,参加“骷髅会”的基本都是美国的名门望族,其中包括布什家族、庞蒂家族、哈里曼家族、洛德家族、菲尔浦斯家族、洛克菲勒家族、塔夫脱家族、古德伊尔家族、佩恩家族和惠特尼家族等等。,,非正式组织产生的原因及分类,暂时利益的一致 例如,公司裁员 受管理方式的影响 兴趣爱好的一致 经历背景的一致 亲属关系 地理位置的一致,,利益型 信仰型 兴趣型 情感型 亲缘型,非正式组织的分类,非正式组织的特点,积极型:既积极,又很紧密; 日本本田公司的QC小组 破坏型:很紧密,但不安全; 与正式组织目标相矛盾,具有 干扰、破坏作用 兴趣型:很安全,但不紧密; 具有共同的兴趣、爱好而自 发形成的团体 消极型:既不安全,也不紧密。 没有统一的领导者,第二节 沟通及其分类,沟通是信息在传递者和接收者之间交换的过程。,信息,信息,接收者,发送者,信息传递的传统媒介:口头联络(面谈)、备忘录和信件、文件流传、记录和报告、手册等。,沟通的功能及有效沟通的条件,技能 态度 知识 社会-文化系统,控制员工 激励员工 情绪表达 信息传递,沟通的功能,影响沟通有效性的因素,,,沟通分类,按沟通主体的性质分类个人-个人、个人-群体、群体-群体等三种沟通 按沟通组织系统分类 正式沟通、非正式沟通 按信息沟通的方向分类 上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通 按信息反馈与否分类单向沟通、双向沟通 按是否有第三者参与传递分类直接沟通、间接沟通 按沟通的形式分类口头沟通、书面沟通、混合沟通 按沟通的符号分类语言沟通、非语言沟通,单向沟通和双向沟通,美国心理学家莱维特设计了一个实验来证明单向沟通与双向沟通的效率。实验结论为: 单向沟通的速度比双向沟通快。 双向沟通比单向沟通准确。换言之,双向沟通中,能够正确画出图形的人较多。 双向沟通中,接受信息的人对自己的判断比较有信心,知道自己对在哪里,错在哪里。 双向沟通中,传达信息的人感到心理压力较大,因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。 双向沟通容易受到干扰,并缺乏条理性。 由上述实验得出的结论可以看到,如果需要迅速地传达信息,单向沟通的效果较好,但准确性较差,如果需要准确地传达信息,双向沟通效果较好,但速度较慢。,非正式沟通与正式沟通,正式沟通:经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介。,通常表现为信息、指示经指挥链向下传达,意见和建议经指挥链向上汇报。沟通媒介主要有:口头联络、备忘录和信件、文件流传、记录和报告、手册。,优点,缺点,比较严肃、约束力强、具有权威性,易于保密、沟通效果较好,沟通速度慢、失真的可能性大,,,依据沟通信息的流向分为三个基本形态:下行沟通、上行沟通和平行沟通。,正式沟通网络,非正式沟通与正式沟通,非正式沟通:围绕着组织成员间的社会关系而建立起来的,是一种脱离组织机构的层级次序、主要以口头沟通方式为主。现实生活中主要表现为小道消息。,优点,弥补正式沟通的缺陷,向上级反馈大量的信息,同时有利于上下级之间的沟通; 有着处理组织与个人目标不一致的作用,,缺点,不稳定性,不能充当业务沟通的主要方式 当小道消息变为谣传,起到负面影响 宗派活动,会造成组织内耗,效率低下,,小道消息传播机制,小道消息是人们要求交往沟通的天性所驱使的一种表现,是一种自然的正常活动。,促进小道消息传播因素,令人激奋和不安全的事件、最新消息 事情关系到自己朋友或同事、人们相互接触的方式 允诺对话的工作条件、善于联络沟通的个人性格 从事要求他人提供信息的工作岗位,,特点,传播那些正式组织不愿意传播或有意缄口不说的消息 快速扩散,方式灵活,比正式沟通更为迅速地传播信息 具有异乎寻常的渗透能力,能突破组织界限,畅通无阻,非正式沟通网络,小道消息的起因,不清楚组织的信息 员工有不安全感 有抵触情绪,控制小道消息,排除起因 处理辟谣工作 用事实驳斥谣言 重视非正式组织中的核心人物的作用 注意倾听谣言,分析隐藏的信息,非语言沟通,非语言沟通主要是指通过身体动作、说话的语调或 重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距 离来传递信息。,身体语言学(Kinesics)是一门对身体动作进行学术研究的学
展开阅读全文
论文查重
  维思文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

关于本文
本文标题:组织行为学(第四、五章)
链接地址:https://www.vswenku.com/p-1089787.html
关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服 - 联系我们

copyright@ 2012-2020 vswenku网站版权所有

经营许可证编号:苏ICP备18070066号



收起
展开