KAIZEN1章基础教育

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1、1 Kaizen第一章基础教育 作成日2011年2月 Kaizen 作成 匠之智慧http 2 1 Kaizen的含义 改善 KAIZEN 取自日本语 Kai 表示变化之意 Zen 表示良好之意 通俗含义为改变原来的的情况使其变得好些 但是 作为制造工程控制术语 释义为以工作场所全员为中心 进行自下向上的改善活动 概要 改善活動的内容 生産设备的改造 治工具的制作 防止作业失误等等提高工作效率及质量 确保安全作业 防止品质问题等和生产相关领域的改进优化活动 改善常被称为Kaizen 由日本的制造业向海外展开时 从日本派遣的培训教练对当地职员工进行培育 在1980年代 以MIT为中心 通过对日本

2、制造业的强度的研究等 改善作为日本制造业的重要因素之一 遍及国外 蔓延全世界 推广应用于全世界 为了提升现状的设备 机器质量 生産效率 广泛吸纳职场全员的意见和建议 提高品质 生产效率而开展的活动 3 利用知慧 与使用相同设备 机械的其他公司找出差异之处 不要买东西 考虑检讨自已制作 改造 控制减少大量经费投资 改善最大的特征并非公司的命令 而是职工积极主动发挥自智慧 进行改革优化活动 很多公司以QCC的形式开展改善活动 而且 改善并非一次性的 须要重视其持续性 继续性 永无止境地调整改进 改善的价值 効果资金 時間 不投入资金 時間取得的成果 1 Kaizen的含义 在改善过程中 不花费金钱

3、 集众人智慧 提升价值效果 4 Kaizen的历史 不论在哪个国家 哪个时代 都有在实施改进提升工作场所的生产效率 品质的作业方法 治工具使用 但是最初还是 TOYOTA 公司在 立即执行 不投资金 提高工作效率 质量的经营体系 全面系统地采纳 活用全员的智慧 提升改善成果 方面取得成果较显著 豊田佐吉 带单人旁的自働化才是自働化 豊田喜一朗 准时生产系统 JIT 大野耐一 TOYOTA生産方式的系统化 TOYOTA 最初就是系统吸纳 活用全员的智慧 提升成果 5 参考資料 丰田生産方式的历史和理念 豊田佐吉 豊田自働纺织機 设计者 单人旁的自働化 自働化就是适时自动停止 机械异常时 安装设置

4、使机械自动停止 彻底分析解决原因了之后开始工作 丰田喜一郎 丰田汽车車 创业者 JUSTINTIME 需要的时候 按所需的量生产所需的产品 开始生产 型汽車 1型汽車的量産型 1936年 大野耐一 原丰田汽车副社長 丰田生産方式 的导入 年 彻底排除浪费 6 丰田生産模式成功并非是靠 看板管理 KAIZEN 等生産管理工具 而是有很优秀的改善管理人员日日夜夜在现场进行彻底改进 也正是因为形成了这种良好的本土特点 参考资料 丰田生产管理哲学 培养管理者的本土特点 制度 彻底现场主义的TOP经营 激发起管理者的改善热情 重视过程主义 成果会根据当时情况而变动 充分利用人 日本的商家传承着勤勤恳恳地

5、工作的本土特点 而勤勤恳恳是指尽一切努力去做好任何事情 成果也会根据当时市面好坏或当时情形的缘故左右变动 因此不要时喜时优 重视过程 丰田生产方式正是传承了日本良好传统 人性化和真诚性做不成任何事情 但是 如果缺乏它们 也会对所有事造成一定的损失 彼得 费迪南 德鲁克 美国的经营学者 7 参考资料 看板方式 将必要的零件以必要的数量在必要的时间从上道工序送到下道工序 前工程只生产下道工序所需的必要数量 这样 看板模式就可以防止数量过多过少的 而且全生产线都实现了JIT生产 生产现场控制技术核心 后道工序根据看板向前工序取货 零库存 生产的均衡化 遵守标准作业周期时间 标准在制品存量 8 参考资

6、料 单人旁的自働化 智慧 自動化 自働化 9 参考资料 排除浪费 2 在库浪费 珍惜物品 节约意识 是排除浪费的基本 1 加工浪费 3 生产过剩 4 等待浪费 6 运输浪费 5 不良 返工浪费 10 参考资料 丰田生产管理灵魂 在公司也是同样道理 若一人独自的工作 没有使其动脑筋在相互努力竞争的机制文化中 那就会慢慢衰落退化 与卓别林 英国电影艺术家 的电影不同 在你追我赶的氛围下努力 奋起直追 对自已工作进行创新 优化 这样 人们工作的精髓才得到真正的体现 大野耐一 11 Kaizen的哲学 世界时时在変化 因此 企業及人也必须変化 対应 否则就无法生存 开始在限制的条件下摸索变化 変化方法

7、是无限的 可生存的变化却是有限 但是 谁也不清楚BEST的変化是什么 往往非BEST的变化里隐藏产生BEST変化 评价其是否是BEST是由外部世界 客户 来决定 変化本身主体是无法判定 也不能决定 外部世界评价为良好的话 那就是良好 所以 我们最初应该作的事情就会产生变化的行动 产生行动的话 就会清楚結果 若要分析结果 那接下来就要去行动 天气变冷 対応 穿上厚衣服対応2 开暖气対応3 转移去暖和的地方 结合当时限制条件 选择BEST方案 12 Kaizen的哲学 重视結果 重视过程 如果所有的事物都按照事先计画的那样成功的话 收获的成果肯定不大 就是因为 很多那样的事情都已经在实施了 成功率

8、很低 谁也不想去做 谁也没有去做的事情 正因为如此 才有了尝试去试的价值 接下来 在做的过程中 要不断地考虑检证为什么会发生问题 决不能放弃 那就是成功的关键 我们最大的缺点就是失败就放弃了 而成功最好的方法就是时常再尝试去做爱迪生 13 Kaizen的哲学 正因为世界在変化 所以 工作的方法事物也必须根据现实状况进行相应变化 最初 在限定的条件中进行摸索思考 新技术开发 划期的素材开发 競争公司动向 客户的要望 法律 法规 现实対応 限制対応 工作就是 达成承接的业务目的 就是 为了达成业务目的 变更作业手法 快速找到问题 解决 14 4 如何推进Kaizen 组织 管理 思考 组织 设定构

9、建公司形式的 组织 持续展开 成员构成 作成规定制度 管理 全面推动制度运営走上轨道 加速 活动活跃化 选定 领导 进行培养 思考 使全员理解 接纳改善的意义 i 教育 构筑工作现场可以持续全面推进实施的机制 15 全员的理解 士气 热情 教育非常重要 如何推进Kaizen 推动全员 思考 思维方式 促进强化理解及信服 的意义 积极主动热情地参与其中 士气 热情 设定奖励文化机制 并宣导教育 激励全员积极主动投入参与 教育 培训高效的 技术 方法 热情 教育 思考 16 立刻行动 当时当场解决Kaizen困惑问题 特别是偶然发生的问题 也正是发生的时候 正是Kaizen的机会 当场刨根问底地追

10、查问题所在 究其问题根源 时间就是金钱 特別是不开会等 当场推进Kaizen 若有商量 要确认的事项 当场向上司 前辈们请教 不投入资金 不花钱解决问题 检讨现有的或市场出售品等等可否代替 集众智慧 借助上司 前辈的知慧及其他部門也可行 集合大家的意见 而不仅仅是个别人的主意 Startatonce TimeisMoney Don tSpendMoney Twoheadsarebetterthanone 如何推进Kaizen Kaizen実施 17 CD 电脑 电炉的発明 Kaizen 型技术革新 型的技术革新对世界带来很大的贡献 但是开发 发明要投入很多的时间 金钱 若再次进行开发 发明的话

11、 很容易被复制 且利益及能担当人员也有限 也会频繁発生 特征 花费大笔的金钱 要长时间研究 屡次发生 容易模仿 按计画実施 现状分析 対策 确认 评价 英特网 電子邮件 即时通讯工具的開発 印刷技术 发明电灯 飞机 発明 18 Kaizen型生産向上方式可以不用投入过多时间及金钱可以提升生产效率 连现场的员工也可参与 再次构建运营体系统的话 可酿造良好的本土特点 其他公司也很难模仿 特征 不花销巨大費用 时间 包括作业者都能培养人材 可对应日常発生的問題 不容易被模仿 立即执行 Kaizen 倡导员工全员参与 发挥主人公意识 进行技术革新 提高产品质量 Kaizen Kaizen型生産向上 1

12、9 Kaizen 比较 20 发生改革 发生改革 改革理想型改革现实型 体系做完的话 组织 系统就开始退化了 指只要还有时间 工作就会不断扩展 直到用完所有的时间 帕金森定律Parkinson slaw 5 Kaizen 型为 21 发生改革 发生改革 改革理想型改革现实型 为了减低管理遗漏 实施 管理 设备管理 持续现状 管理遗漏 5 Kaizen 管理 设备管理 22 发生改革 发生改革 改革理想型改革现实型 型 Kaizen在现行有限制条件下 寻找出更好的解决方案 Kaizen 为 23 实施型改善制度 是何 Kaizen 不费时间 不花金钱 想办法 改变工作方法 使其更轻松更安全 另外

13、 Kaizen要记载在登记表上 記録化最为重要 若能显示化 全员进行共享化 然后新的Kaizen生就会萌生了 不花钱 不费事 智 慧 想办法 Kaizen 现实対応 实施 记录化 共享化 24 实施型改善制度 实施化 推进Kaizen最主要的是实施 以前的提案制度已不再适合如此激烈的社会了 我是提案人 你是实施者 这样的方式在现代已不实用 思考的话 自主执行 试做了之后 再次检讨不好之处 Plan Do 25 记录已实施 内容 内容是什么 効果如何 残留课题是什么 实施型改善制度 记录化 记录实施内容等事项 Data化后开展工作 26 连络其他相关单位已实施的内容 把问题共享化 培训其他部门

14、提出问题点 再进行检讨 Kaizen起源 実施 効果确认 同事 上司沟通商量 IT 他部門調査 共享化 向他部门提供信息 资料库化 教育料 实施型改善制度 共享化 27 实际的 价值的公式 不花时间 不花钱 不费事 电车的导电弓磨损的标准化 为了减少与电车导电弓的电线接触部磨损 架线倾斜放置 电线 电车的导电弓 线路 线路 効果 资金 时间 進行方向 28 实际的 工作很复杂的话 失误也变多 思考现状和工作原本目的 判定有无浪费 检讨有无更好的手段 方法 有很多可以达成目的的方法 选择其中最适合现状的方案实施 29 鉴定评估工作的必要性 通过 消除不必要的工作 专力于原本必要的工作中 谋求提升

15、生産效率及品质 实际的 消除不必要的工作 首先 要把不必要的工作消除 30 消除 消除浪费 消除不要 消除過剰 削减 部分的停止 廃止 削减 改变 改变视点 立场 改变手顺 方法 改变素材 部品 把困境变为机遇 回到原点 空杯心态 改善的常规 Kaizen的技巧 消除 削减 改变 学习 公式 精益工作现场 31 改善的常规 种类问题 只有 不 和 难 2种问题 因此 対策也有2种 化 和 容易化 不明确不充分不安全不轻松没办法很难找到道具很难放置很难看见很难把握 32 改善的常规 2种対策 2种対策方法 化 和 容易化 明确化充分化安全化可视化 容易找到道具容易放置容易看得见容易把握 33 改

16、善的常规 如何具体化 具体案 透明化 改变方向改变位置 反复问为什么为什么 要实施具体化要怎样做最好 立即快速执行 习惯化 34 改善的常规 视觉化 视觉化 看得见 可視化 显示化 显在化 明显化 改善把问题可视化 公开化 容易看得见 放大 透明 明显 35 改善的常规 视觉化 具体事例 为了防止发生大问题 把问题视觉化 及时发现细微问题 扩大化 危険 危険 透明 明显 36 改善的常规 固定化 日常化 标准化 参差不齐 不完善等问题 需要调整 不需調整 定 化 实施 问题点 要花费很多时间去调整参差不齐 不完善的部分 如果能够固定化 日常化 标准化的话 就不需要调整 37 定型化 电话留言条

17、事先规定标准化的格式按格式记入必要的内容的话 就不会发生漏記 遗忘 固定化 治工具管理板规定放置场所 免去查找的时间 改善的常规 定 化具体事例 38 改善的常规 共 化 重复 反复等问题 需要花费多余的时间 事先 把要素 条件 共通化 重复的部分 共享化 根据事情的状况 加强 多样化 但是 若是単一的 多样化 就会参差不齐 各式各样 各不相同 互换性就失去其作用了 基本部分共通化 发挥个性以求双倍效果 省去多余的时间 共 化 实施 问题点 共享化 独自性 多样化 互换性 39 共享化 枪口直径 子弹事先规定枪口直径和子弹的大小规格的话 就可以相互共用 共通化 基本软件的共通化不依存机种 厂商

18、 所有数据可共享化 改善的常规化 共 化具体事例 步枪 电脑的OS 40 改善的常规 一 化 组织庞大就会可能引起重复工作茧 浪费时间 人力 省去多余的作业 一 化 实施 问题点 要素多的话 事情也会变得复杂而混乱 例如 组织变大的话 不同的部门就会存在做相同的事情 或收集积存相同的数据等 造成很大的浪费 实施 一体化 一元化 的话 就可避免重复作业的浪费 重复部分的一元化 A B C 41 改善常规 一 化具体事例 一览化 确认表把多而杂的项目罗列在确认表上 可防止重重确认 漏确认作业 一元化 把各自分开的商品标签 食用有效期 产品条码整合统一印刷在一起 可减少作业工程 42 改善能力的培训

19、 作业者及管理员的教育 培养出 领导人才 再由 领导进行培育 其他学习方式 外部讲师 参观其他公司 资料及作成 事例集 存储于 或化共网上方便可时常自学 子曰 以不教民战 是谓弃之 孔子 43 改善能力的培训 计划表作成 事例 作成各个人员的 培训计划 44 改善能力的培训 其他学习方式 学习从不同岗位 不同职业构思起源 转换为自已的知识因此 必须抱着谦虚 诚恳的学习态度 傲慢的姿态的话 什么都学不会 一事无成 时刻保持问题意识 子曰 三人行必有我师焉择其善者而从之择其不善者而改之 孔子 45 改善能力的培训 教育程序 入厂 入厂培训 定期培训 外部培训 Kaizen基础讲座 Kaizen基础实践 Kaizen活用讲座 专业讲座 1 QC手法2 测试器3 设备保养4 IE5 节能6 安全7 PC IT活用 外部讲师教育 参加其他公司参 发表会 参加 培训精神思想及技术 提升技能以及工作热情 积极性 46 建立制定认证机制体系 评价公正化 推动全员的热情与动力 改善能力的培训 评价 资格 参考事例 47 作成日2011年2月 Kaizen 作成 匠之智慧http 请读下去2章事例集 章現状活用篇 章思考編